任何一家企業都有自己的軟肋！無論是身經百戰的跨國巨頭還是風頭正勁的本土新銳。而企業的軟肋本身就構成市場機會。特別是在環境非常復雜的中國市場，跨過巨頭由于文化上的障礙必然會產生溝通上的隔閡，本土企業由于歷史不長存在的軟肋就更多。運營中企業存在的市場軟肋為中國企業尋找市場機會創造了十分有利的條件，借助新產品撬開沉悶市場往往是重要手段。
1996年3月，一個精心策劃的新產品在武漢絲寶集團誕生，他就是后來席卷全國的洗發水品牌-----紅色風暴舒蕾。
舒蕾的誕生從大環境上看并不占據優勢。
首先，產品概念上，舒蕾提出雙重護理
概念，但消費者直接感知價值并不是很大，加上絲寶傳播資源并不是十分強勢，很難說構成舒蕾核心競爭力的就是概念； 其次，在經歷了重慶奧妮“植物一派”品類訴求風暴洗禮后，寶潔中國對中國市場新品牌關注度還是比較高的，特別是在產品核心定位上對寶潔產品構成直接威脅的產品，寶潔中國始終保持著高度警惕！
第三，中國洗發水市場外資品牌獨占鰲頭的格局已經形成，國產品牌處于相對低潮。所以，絲寶集團起先對舒蕾也并未寄予太多的希望。
第四，舒蕾主要還是做化妝品專業線起家的，雖然有一些大流通產品，但至少在當時絲寶的大流通上系統整合能力并不是十分強勢。
但是，問題的關鍵是寶潔中國在中國市場也犯了一些非常初級的錯誤：
其一，其加強城市賣場終端的ROADSHOW計劃遭遇了基層執行人員的扼殺。應該說，當時寶潔的決策系統還是意識到他們在城市終端出現了一些比較薄弱環節，并且果斷地推出了旨在強化終端的計劃，但是由于寶潔中國出現員工貪污造成了當時的計劃被遲滯了。而老虎一打盹給了猴子稱霸王的寶貴機會。
其二，寶潔中國在中國二、三級市場的渠道非常脆弱。我們認為，在這一點上并不是寶潔本身的錯誤，關鍵是當時中國大陸二三級市場渠道系統本身非常混亂，我們不可能指望一個到中國的美國企業在如此短時間內熟悉中國魔鬼般的渠道。
其三，就是寶潔在中國市場的傲慢使得其品牌在普通大眾消費群中美譽度并不高。寶潔在城市電視臺大量廣告投放使得他在核心城市市場擁有非常高的品牌忠誠度與美譽度，但寶潔有一些曲高和寡的傳播在中國城市低端消費者中購買率并不高。
價格因素也是當時寶潔進入中國市場一個不小的障礙。
而所有這一切恰恰都讓武漢絲寶洞察到了，并且采取迅雷不及掩耳之勢成功出擊，寶潔終于在打盹的瞬間成就了中國市場上本土洗發水第一品牌，舒蕾超越了聯合利華，甚至于超越了寶潔眾多洗發水品牌成為僅次于飄柔的洗發水第二品牌。舒蕾新產品上市推廣獲得了比當年重慶奧妮更加激動人心的成功。
舒蕾新產品成功取決于機會把握與新產品在點上的突破。直到若干年后，寶潔還是不能明白：土里土氣的舒蕾為什么就成功了呢？而舒蕾卻在竊笑：我的柔情你永遠不懂！專挑競爭對手的軟肋成就了當年的舒蕾。
舒蕾新產品本身創新。我們今天看舒蕾可能會覺得比較普通，但是放在1996年市場環境下，舒蕾產品值得我們借鑒還是很多的。
比如舒蕾品牌命名。舒蕾品牌命名給消費者品牌直接聯想還是比較良性的，在2000年時，我們曾經對舒蕾的命名進行過測試，測試結果反映，舒蕾給消費者心理感受是年輕的、漂亮的、淑女的，反映了舒蕾在產品策劃最初就非常注意新產品未來品牌傳播的需要。
舒蕾產品外包裝也是非常跳躍。一身大紅將舒蕾非常好地從消費終端凸現出來。須知，當時在中國市場上洗發水還是以蔚藍色與綠色為主導色，舒蕾算是將中國消費者十分喜歡的紅色大面積運用到產品包裝中，創造了中國洗發水市場一個非常醒目時代。
舒蕾具有戰略意義的突破是在終端戰略上勝利。前面我們已經對當時寶潔在中國市場失誤做了簡單分析，對手有失誤關鍵還要我們有發現對手失誤的能力。當時，中國快速消費品對于終端策略的運用還是比較初級，舒蕾抓住了最關鍵的時期，一舉成功。幾乎是同時，類似的策略也成就了中國白酒新貴----廣州珠江云峰酒業的小糊涂仙酒，也是對酒店終端把握，創造了小糊涂仙酒當年銷售16個億的驕人業績！由于有非常多的專業文章論述舒蕾終端策略，本書不做細化的描述。
其實舒蕾當時在中國市場成功還有一個非常重要的策略點，那就是區縣以及鄉村市場成功拓展。細心的研究者可以發現，在不少鄉鎮，舒蕾做的終端店招至今還依稀可見！舒蕾充分利用自己對中國渠道市場非常熟悉的優勢，在廣大的中國鄉鎮市場掀起了一股紅色旋風，憑借當年胡兵旺盛的人氣以及寶潔在中國農村市場戰略盲點，實現了真正的農村包圍城市戰略格局。
舒蕾將一個看似戰術性策略上升到戰略層面進行經營，創造了中國市場上商業奇跡，商業有時就是這樣在過程中我們才能體會到其中的美妙。如何養成一雙慧眼去發現競爭對手的軟肋？我們認為有一些普遍的規律值得借鑒。
宏觀經濟的深度把握。我們在與很多中小企業接觸中發現，中小企業主往往對國家宏觀政策缺少關注，特別是一些競爭性消費品企業。他們認為宏觀經濟對自己這樣中小企業來說相對機會會比較少。其實不然，國家的很多宏觀政策對中小企業往往就是新產品創新機會。
2003年年初以來，國家宏觀政策中推出了汽車超載治理工作，而超載與汽車產業結構有著十分重要的關聯。北汽福田意識到這可能是一個重要機會，加大了對歐曼重卡推出，使得歐曼重卡獲得了170%高速增長市場業績。2000年，國家對白酒這類烈性酒采取了一系列限制性措施，白酒宏觀政策直接改變了中國白酒新產品開發格局。如果作為中小酒廠對國家產業政策毫不關注，那么，其可能會陷入白酒產業陷阱。
對行業關注則是創造新產品上市非常重要管道。現在，中小企業已經學會了對行業的關注，因此，我國競爭激烈行業往往是新產品疊出行業。如飲料行業、家電行業等。
對核心競爭對手關注往往也可以創造許多新產品上市的機會。無論是快速消費品行業還是耐用消費品行業，往往會出現一些行業黑馬。面對行業黑馬，我們往往十分驚訝，但黑馬頻出的行業往往說明行業核心企業管理上漏洞比較多。
對行業競爭對手軟肋的研究有要素性洞察與系統性洞察兩種。
要素性洞察主要是將自己強勢要素與競爭對手要素進行比較，在比較中發現機會，然后抓住一切機會迅速出擊，千萬不要猶豫，因為核心企業往往都有一套非常完整的預警系統，他一旦發現自己系統漏洞即會采取補救措施。
系統性洞察主要是通過對核心企業整個系統情報分析發現其中存在的漏洞，針對性制定新產品上市方案，有的放矢。
借助新產品對核心競爭對手進行策略攻擊時要做好適度保密工作。舒蕾在終端戰略攻擊對手策略得手后，犯了一個錯誤，大量的中高層人員流失。由于人員流失，舒蕾的策略比較早地暴露在競爭對手面前，以致于對手模仿眾多，核心策略變成了普通策略，舒蕾的競爭優勢隨之銷售。我們見到舒蕾近兩年市場出現一定程度的萎縮就是因為舒蕾在核心競爭能力還沒有形成情況下，過早地使得自己策略為對手所掌握。因此，我們建議中國企業在尋找到對手軟肋時能夠真正做到：我的柔情對手不懂！這樣我們才能夠保存近可能優勢，創造有利于構建合理新產品生長環境。
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